來源：字母榜（ID：wujicaijing） 作者：張琳
星巴克中國屢陷出售傳(chuan) 聞背後，是其作為(wei) 文化符號和消費符號的意義(yi) 正在逐漸消失。當星巴克隻被當做一家普通公司時，它的不合時宜之處就顯露無遺了。
近日，據路透社消息，星巴克中國出售的情況又有了新進展，其潛在買(mai) 家已經開始浮現，除了此前一度傳(chuan) 出的華潤控股，名單中又加上了KKR、方源資本、PAG。
上述消息還稱，目前擬出售的星巴克中國股份比例未定，星巴克更傾(qing) 向於(yu) 通過特許經營協議引入戰略合作夥(huo) 伴。在此模式下，星巴克中國估值或超10億(yi) 美元。
半年內(nei) ，星巴克中國已經三次深陷出售傳(chuan) 聞，星巴克中國也從(cong) 未明確否認過相關(guan) 傳(chuan) 言。如今，越來越多細節的傳(chuan) 出，這場持續已久的出售風波終於(yu) 有了實際進展。在此之前，星巴克剛在全球大幅裁減了1100個(ge) 崗位。
長期以來，中國是星巴克全球第二大市場。1999年進入中國的星巴克，趕上了中國城市化的浪潮。1999年—2018年，中國城鎮化率從(cong) 35%上升至60%左右。星巴克創始人舒爾茨的“第三空間”理論，恰好契合了中國城市化進程中新興(xing) 中產(chan) 對社交空間的需求。星巴克在中國快速擴張，門店數量一度超過5000家，成為(wei) 高端咖啡的代名詞。
經曆了數十年的高速增長後，中國正處於(yu) 從(cong) 高速發展到高水平高質量發展的轉型期。消費者的需求日益多元且更趨理性，堅持高端化的星巴克逐漸掉隊。
在瑞幸、庫迪等本土品牌以“9.9元咖啡”重塑消費者預期後，中國市場已悄然完成對星巴克的祛魅。星巴克空間溢價(jia) 所承載的階層符號，反而成了消費者口中的“中產(chan) 稅”。
這使得星巴克在中國市場的高價(jia) 策略遭遇挑戰。
而在中國市場，星巴克的價(jia) 格戰打得猶猶豫豫。一邊嘴上說著不打價(jia) 格戰，守著高端品牌定位，一邊發優(you) 惠券變相降價(jia) ，提升銷量。結果就是兩(liang) 邊不討好，既沒能讓對價(jia) 格敏感的用戶轉變為(wei) 核心客群，反而使其基本盤的高淨值用戶出現了鬆動。
對於(yu) 這些核心用戶而言，星巴克“第三空間”的體(ti) 驗感大不如前。為(wei) 了應對市場競爭(zheng) ，星巴克加速了門店的擴張步伐，部分門店為(wei) 了追求更高的坪效，在空間設計上進行了調整，壓縮了顧客休息區域的麵積，座位變得相對擁擠，座椅的舒適度也有所下降，這無疑消解了其空間價(jia) 值。
1月27日起，星巴克北美區門店已實施“消費入座”新規，不過目前國內(nei) 門店尚未跟進，個(ge) 別門店存在“禮貌勸走”行為(wei) 。
多重因素下，星巴克中國市場頹勢盡顯，2025財年Q1總營收53.4億(yi) 元人民幣，同比增長1%，但同店銷售額下降6%，已連續4個(ge) 季度下滑。過去5個(ge) 季度淨增1595家門店，但2024年財年可比同店銷售額同比下滑14%，營收同比下降1.4%，同店銷售額下滑來自量價(jia) 齊跌。
星巴克中國的衰落，本質是“自身基因”與(yu) “時代變化”的衝(chong) 突。
以麥當勞、肯德基為(wei) 代表的西式快餐巨頭，在時代變革下，也不得不完成城市中產(chan) “輕奢”餐到高性價(jia) 比“窮鬼套餐”的身位轉型。
星巴克已經在中國完成了咖啡文化啟蒙的曆史使命，也獲得了豐(feng) 厚的市場回報，如今，咖啡行業(ye) 競爭(zheng) 進入了新的階段，而星巴克也已經喪(sang) 失了文化和消費符號的地位，要想贏得競爭(zheng) ，它需要一些新招才行。
01
星巴克中國的賣出售傳(chuan) 聞早在2024年第二季度財報發布時，就已經出現了。
彼時，時任星巴克全球CEO的納思瀚曾在財報電話會(hui) 上，對中國市場的競爭(zheng) 態勢做出過評價(jia) ，並透露星巴克正處於(yu) 探索戰略合作夥(huo) 伴關(guan) 係的早期階段。
隨後，星巴克經曆了一係列人事變動。其中最大的變動當屬全球CEO的變更，而新任CEO布萊恩也曾在10月31日的業(ye) 績會(hui) 上透露過，中國業(ye) 務將繼續探索戰略合作夥(huo) 伴關(guan) 係的這一信息。
星巴克高層在不同場合的信息釋放，引發了行業(ye) 關(guan) 於(yu) 星巴克中國業(ye) 務將出售於(yu) 中國資本，甚至被剝離的猜測。
但事實情況是，星巴克在中國越來越難賣了。2024財年，星巴克全球營收362億(yi) 美元，同比增速放緩至1%，星巴克中國營收29.58億(yi) 美元，同比下降1.4%。
作為(wei) 商場引流利器的星巴克也正在被商場拋棄，近期北京、上海、武漢、南寧等多地的星巴克門店也接連關(guan) 閉，其中不少門店或是當地首店，或是開業(ye) 時間超過20年。
中國消費者的消費觀念正在變化，從(cong) 曾經對高消費的盲目崇拜逐步回歸到追求消費理性，性價(jia) 比、省錢已然成了新追求。
這也成為(wei) 了本土咖啡品牌崛起的機會(hui) 。抓住了時代機會(hui) 的瑞幸們(men) ，通過瘋狂補貼的方式大肆擴張。以9.9元的價(jia) 格讓咖啡消費從(cong) 身份符號回歸到日常快消品。2024年末，星巴克中國門店數為(wei) 7685家，同店銷售同比下滑6%。與(yu) 之對應的是，2024年末，瑞幸門店總數22340家，至今年2月中旬，庫迪門店數量已經超過1萬(wan) 家。
對追求性價(jia) 比的消費者而言，他們(men) 所需的不過是以實惠價(jia) 格購得一杯能提神的咖啡，“第三空間” 並非必要。價(jia) 格更低，口味更多元的“9.9元”咖啡更能俘獲他們(men) 的心。
而對於(yu) 星巴克的高淨值核心客群而言，吵鬧的環境和不再舒適的座椅都在消解著“第三空間”的體(ti) 驗感。隨著咖啡品牌的增多，中產(chan) 們(men) 也有了更多選擇。想要更好的環境體(ti) 驗，可以選擇每一家店都有不同的設計主題的M Stand；追求咖啡品質，可以選擇%Arabica、Blue Bottle；想要兼顧價(jia) 格和口味，還有平價(jia) 精品咖啡Manner等。
但麵對中國市場和消費者認知的轉變，星巴克的應對如同大象轉身一樣緩慢。
星巴克多次表示“不參與(yu) 價(jia) 格戰”，但為(wei) 應對中國市場份額流失，從(cong) 2022開始，星巴克就不斷在外賣平台和直播間裏發放優(you) 惠券，推出“19.9元一杯”“49.9元三杯”“買(mai) 一贈一”等優(you) 惠活動。
但和瑞幸相比，星巴克的價(jia) 格還是缺乏競爭(zheng) 力。降價(jia) 為(wei) 星巴克帶來了短暫的銷量提升，隨之而來的是客單價(jia) 和交易量雙雙下滑的困境。
根據星巴克中國地區業(ye) 績數據，其客單價(jia) 已連續8個(ge) 季度同比下滑，但交易量呈先增後降的趨勢，2023年第二季度和第四季度增幅分別達到48%、21%，但自2024年以來，交易量連續4個(ge) 季度同比下滑。
另一方麵，星巴克中國向後浪們(men) 學習(xi) 的速度慢了也不止一拍。摸著瑞幸們(men) 過河的星巴克正在加快新品研發速度，2024財年，星巴克中國一共推出了78款創新飲品，但還是落後於(yu) 全年上新119款的瑞幸，且相對出圈的一款紅燒肉拿鐵，出圈原因還是引發消費者爭(zheng) 議，“我允許它倆(lia) （豬肉和咖啡）同時出現在我胃裏，但是不接受同時出現在我嘴裏”。
對於(yu) 星巴克而言，擺在麵前的有兩(liang) 條路：要麽(me) 滿足性價(jia) 比客戶的多元需求；要麽(me) 反過來向國內(nei) 成功的精品咖啡學習(xi) ，在口味和門店上恢複吸引力，讓中產(chan) 們(men) 重新買(mai) 單。
02
作為(wei) 歐美街頭的十幾元的廉價(jia) 飲料，星巴克進入中國後卻搖身一變，成了輕奢消費品和社交必需品，賣出三四十元的價(jia) 格，其中最重要的原因之一，就是吃到了中國經濟高速發展的紅利。
1999年，當國人對咖啡的認知還停留在速溶咖啡的階段時，第一家星巴克開進了北京國貿商城。不僅(jin) 把咖啡文化帶入中國，還通過“第三空間”的概念，把喝咖啡包裝成了中產(chan) 消費的典型場景。
但咖啡啟蒙者的角色並不好當，進入中國市場的前9年，星巴克在中國一直處於(yu) 虧(kui) 損狀態，因此招致了很多股東(dong) 的不滿。
直到2010年，房地產(chan) 和移動互聯網的發展紅利，推高了中國的經濟水平和居民消費力，人們(men) 不再僅(jin) 僅(jin) 滿足於(yu) 商品的基本使用功能，開始愈發注重消費過程中的精神體(ti) 驗與(yu) 身份認同。
“星巴克裏無數的東(dong) 方麵孔匆忙地拿起外帶的咖啡袋子推開玻璃門揚長而去……與(yu) 之相對的是坐在裏麵的悠閑的西方麵孔，眯著眼睛看著 Shanghai Daily，或者拿著手機高聲談笑著。”在郭敬明的《小時代》中，星巴克滿足了人們(men) 對都市白領生活的想象。
點一杯星巴克拿鐵、帶一台Mac筆記本或ipads平台去星巴克坐坐，幾乎成了小資們(men) 發朋友圈的必備。與(yu) 此同時，一波新的創業(ye) 浪潮也正在興(xing) 起。在星巴克氤氳的咖啡香氣裏，也滿是逐夢的創業(ye) 者。
販賣空間、生活方式和身份認同，最直接的結果便是消費者對品牌溢價(jia) 的接受度更高。把一杯成本隻有四五元的產(chan) 品賣到三四十元，星巴克獲得高而穩定的毛利率。
以高消費能力都市精英群體(ti) 為(wei) 服務目標，同樣決(jue) 定了星巴克的門店分布。星巴克的門店一般開在中心市區人流密集的地方集中開店，一二線城市的繁華商圈與(yu) 寫(xie) 字樓周邊和交通樞紐等。
過去十年，自帶流量效應的星巴克成為(wei) 許多商業(ye) 地產(chan) 項目的“寵兒(er) ”，享受著長時間免租期、裝修補貼，以營業(ye) 額扣點替代固定租金和排他協議等特權。尤其是在一些新開業(ye) 的商場中，星巴克往往作為(wei) 主力品牌率先入駐，為(wei) 商場吸引人氣。這種優(you) 勢使其在黃金地段快速擴張，形成“門店越多—品牌越強—租金越低”的正循環。
如今，星巴克進入中國已經20多年，在用長達10年的時間讓愛喝茶的中國人習(xi) 慣上喝咖啡後，星巴克掏著中產(chan) 的錢包，躺贏了10年。
03
但中國市場的變化和本土品牌的衝(chong) 擊，終結了星巴克躺贏的好日子。
為(wei) 應對競爭(zheng) ，在過去的幾年裏，星巴克在中國市場不得不采取了激進的擴張策略。星巴克官方數據顯示，截至2024年12月29日，星巴克中國門店總數為(wei) 7685 家，較2019年的4200餘(yu) 家實現顯著增長。
然而，快速擴張也帶來了一係列問題，如品牌形象稀釋、服務質量下滑等，更使得星巴克中國的業(ye) 績不斷承壓。星巴克中國營業(ye) 利潤率從(cong) 2019年的30%降至2023年的22%。
無論是引入本地合作夥(huo) 伴或出售部分股權，對星巴克而言，不僅(jin) 能獲得一筆數額不小的資金緩解擴張壓力，還能更好地實現本土化。
這也是肯德基和麥當勞在中國市場找到的解法。麵對中國市場的業(ye) 績下滑，麥當勞和百勝餐飲集團都曾將其中國業(ye) 務的部分股權剝離給私募股權公司。麥當勞出售中國門店特許經營權時的交易對價(jia) 是20.8億(yi) 美元；百盛集團獲得春華資本與(yu) 螞蟻金服投資的4.6億(yi) 美元。
分拆後二者在業(ye) 績增長與(yu) 門店擴張方麵成果顯著。百勝中國分拆後不僅(jin) 在紐交所掛牌上市，成為(wei) 中國最大的餐飲公司之一，截至2024年底，百勝中國擁有 16395 家餐廳，遍布中國 2200 多個(ge) 城市。截至2024年年末，麥當勞中國共有餐廳6820家 ，麥當勞還計劃 2025 年在中國新開約1000家餐廳 ，加速在中國市場的布局。
尤其是對於(yu) 近兩(liang) 年以“下沉”尋求業(ye) 績增量的星巴克而言，可能更需要掌握當地資源的加盟商協助攻城略地。
一二線城市咖啡店的飽和，促使著咖啡品牌進入下沉市場尋求增量。早在2022年，星巴克就看到中國縣域經濟的潛力，彼時，時任星巴克中國COO的劉文娟便對外稱：“星巴克看重的不僅(jin) 僅(jin) 是全國300多個(ge) 地級市場，也包括了近3000個(ge) 縣域市場。”2024財年，星巴克中國一半的新增門店位於(yu) 低線城市（三線及以下城市）。
與(yu) 此同時，分拆後，星巴克中國的決(jue) 策層將擁有更大的自主權限，能夠更精準地洞察中國市場需求，進一步實現“本土化”。
分拆後的麥當勞不僅(jin) 在產(chan) 品研發和營銷推廣上更符合國人喜好，在供應鏈管理上也加大對本土供應商的扶持與(yu) 合作，降低成本並提升了性價(jia) 比，收獲了一大批“麥門信徒”。
但不同的是，星巴克目前在中國市場遇到的挑戰，遠遠超過當時的肯德基和麥當勞。畢竟，時至今日，仍沒有本土化的西式快餐能取代肯德基和麥當勞，但星巴克的生存空間早已被本土咖啡品牌們(men) 卷得越發逼仄了。
而且雖同為(wei) 餐飲企業(ye) ，星巴克與(yu) 肯德基和麥當勞在商業(ye) 模式上有著本質區別。星巴克售賣的並非僅(jin) 僅(jin) 是咖啡飲品等單一產(chan) 品，其核心賣點之一是 “第三空間” 概念，“麥當勞模式”顯然難解星巴克當前在中國市場麵臨(lin) 的困局。
對星巴克來說，趁早賣掉星巴克中國，或許是最好的選擇，否則將會(hui) 麵臨(lin) 資產(chan) 繼續貶值的風險。
畢竟，星巴克已經完成了咖啡文化啟蒙的使命，也曾提供過中產(chan) 光環。當咖啡回歸到一杯普通飲品，中國或許已經不再需要作為(wei) 文化和消費符號的星巴克，而要想在激烈的國內(nei) 咖啡大戰中勝出，星巴克可能需要放下身段，向它的中國同行學習(xi) 了。
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