對傳(chuan) 統企業(ye) 來說，跨界是一步險棋。從(cong) 長虹手機、國美地產(chan) 、春都養(yang) 豬廠，到娃哈哈童裝、王老吉固元粥，無數跨界產(chan) 物走入市場又匆匆消失。
相比而言，生於(yu) 變革時代的互聯網企業(ye) ，更善於(yu) 謀“變”，跨界幾乎成為(wei) 他們(men) 的必經之路。美團、字節跳動、聚美……這些互聯網公司在主業(ye) 之外不斷開辟新的疆土，和新的對手近身搏殺。
借助互聯網，企業(ye) 重新認識了市場，跨界不再是不務正業(ye) 。從(cong) 互聯網打破跨界限製的那刻起，一批格局更高、涉足更廣的互聯網企業(ye) 正在崛起。
隔山：傳(chuan) 統企業(ye) 的無形邊界
中國傳(chuan) 統企業(ye) 不乏英雄式人物，他們(men) 眼光卓遠，行動利落，是名副其實的實幹家。
格力的發展離不開女強人董明珠。作為(wei) 中國家電領域的頭部玩家，董明珠卻在格力發展30年後看到了格力業(ye) 務過於(yu) 單一的劣勢，她開始力推企業(ye) 多元化發展。
2014年格力提出“將格力電器從(cong) 一個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 生產(chan) 家電的企業(ye) 發展成一個(ge) 多元化的集團性企業(ye) ”的發展策略。工業(ye) 裝備、汽車、機器人、高端模具、手機等領域，格力的戰略版圖徐徐鋪開。
但隔行如隔山，多元化的道路對傳(chuan) 統企業(ye) 並不友好。
2015年，格力就已經大力進軍(jun) 手機行業(ye) 。因為(wei) 研發成本和生產(chan) 成本，格力手機的售價(jia) 一直居高不下。今年年初，格力三代手機定價(jia) 3600元。銷售當天隻賣出了16部。
與(yu) 董明珠有相同經曆的還有恒大的許家印。
2013年，恒大吹響了多元化號角。憑借足球的巨大成功，恒大高調進入飲用水領域。恒大冰泉的宣傳(chuan) 力度空前絕後，最瘋狂的時候，一個(ge) 月砸了十幾億(yi) 廣告費。但是，銷量卻不盡人意，折騰三年虧(kui) 損40億(yi) 。最後，恒大把飲用水、糧油、乳業(ye) 等快消品業(ye) 務全部清零甩手，折價(jia) 27億(yi) 。
如今，成功的傳(chuan) 統企業(ye) 往往有難以撼動的主營業(ye) 務，但跨界對其而言，依舊困難重重。
這一現象不僅(jin) 適用於(yu) 國內(nei) 企業(ye) ，國外硬件巨頭也難逃宿命。前不久，戴森公司創始人詹姆斯·戴森通過電子郵件向全體(ti) 員工宣布，戴森公司將放棄醞釀了6年的電動汽車項目。據了解，戴森在其電動車項目的投資約20億(yi) 英鎊。
一方麵，傳(chuan) 統企業(ye) 的產(chan) 品之間擁有巨大的流量壁壘，優(you) 勢主營業(ye) 務很難將自身的流量帶到新產(chan) 品上；另一方麵，實體(ti) 經濟企業(ye) 的跨界往往具有局限性，要麽(me) 是從(cong) 一片紅海跨入另一片紅海，接納新事物的能力略顯薄弱，對互聯網+、高新技術傍身的思考不足。在跨界的進程中，傳(chuan) 統企業(ye) 做的更多的是提高資金的投入和產(chan) 品自身的技術研究。
跨界：撕開邊界的多維選手
互聯網的興(xing) 起，改變了傳(chuan) 統企業(ye) 的跨界公式。互聯網公司都是“天生”的多元化玩家，平台化趨勢和流量互通，讓互聯網的跨界生意風生水起。
2010年3月4日美團上線，經曆千團大戰，牢守“吃”的主戰場。憑借高頻打低頻的優(you) 勢，美團在酒旅、門票、電影等多個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈迅速擴張，形成生活服務超級平台。一個(ge) 用戶但凡使用美團買(mai) 了外賣，他就會(hui) 發現娛樂(le) 、酒店、門票、機票、打車、跑腿甚至自己開店做生意等眾(zhong) 多消費服務。
更多的服務類別，背後是更高的遷移成本。用戶可以一鍵滿足“吃喝玩樂(le) ”需求，也沒必要單獨下載個(ge) 訂酒店的應用了。傳(chuan) 統行業(ye) 裏最難開拓的市場渠道，在美團的業(ye) 務間“流”了起來。
與(yu) 美團同一年創立的，還有一家多元化企業(ye) ，就是聚美。聚美創始人陳歐，曾是這一代創業(ye) 者的代表。2014年聚美上市，陳歐成為(wei) 紐交所曆史上最年輕的CEO，但這隻是他的起點。
2017年，聚美收購了共享充電寶企業(ye) 街電，捕到了共享經濟的獨角獸(shou) 。據艾媒谘詢數據顯示，2019年街電用戶份額占比高達40.5%，累計用戶量1.07億(yi) ，領跑行業(ye) 。聚美也成功轉型為(wei) 一家時尚科技集團。
美團也好，聚美也罷，她們(men) 能夠不斷跨界成功的關(guan) 鍵就在於(yu) 互聯網的基因。
互聯網企業(ye) 往往把企業(ye) 看作一個(ge) 由產(chan) 品、運營、技術、設計組成的孵化平台，每個(ge) 產(chan) 品的數據可以共享，無論是自營產(chan) 品、新興(xing) 業(ye) 務或是第三方生意都可以通過相似的邏輯運營和推廣，並且通過產(chan) 品探索產(chan) 業(ye) 鏈上下遊，尋找更多商家。
破局：流量邏輯下的必然之舉(ju)
曾輸掉與(yu) 董明珠賭局的小米，卻明顯有著比格力更成功的跨界經曆。
近年來，小米從(cong) 一個(ge) 製作手機的互聯網公司，發展成為(wei) 涵蓋了穿戴設備、電視、路由器、空氣淨化器等各種智能家居的互聯網智能平台。而贏得賭注的格力卻在多元化的路上舉(ju) 步維艱。
這並不奇怪。雷軍(jun) 經常強調小米是一家互聯網科技公司，他把小米當做平台，以小米手機為(wei) 核心，構建小米科技生態圈。小米手機裏的米家APP不斷連接著越來越多的小夥(huo) 伴，比如小米手環、小米電視、小米空氣淨化器……而智能音箱成為(wei) 中樞和入口，一如互聯網早期的搜索引擎。
隨著小米跨界商品種類的不斷增加，整個(ge) 米家生態日益完善，小米的跨界生長之路也變得越發輕鬆。
可見，互聯網企業(ye) 跨界善於(yu) 掌握大局、善於(yu) 引流，並通過跨界不斷壯大自身的流量，從(cong) 而形成良性循環。
記得2017年末，阿裏巴巴收購了大潤發母公司高鑫零售，大潤發創始人黃明瑞離職時說，“我戰勝了所有對手，卻輸給了這個(ge) 時代。“而這個(ge) 時代是互聯網的時代，機遇總是留給那些眼光精準的時代弄潮兒(er) 。
同樣是2017年，共享經濟勢衰，共享充電寶行業(ye) 陷入低穀。陳歐力排眾(zhong) 議，投資共享充電寶品牌“街電”。如今，街電不斷擴大市場份額，在350多座城市的餐廳、商場、KTV、機場、高鐵站進行布點，占據各類大流量的公共場所。隨處可見街電的身影，成為(wei) 年輕人的生活方式。
美團創立了貓眼電影，騰訊收購了盛大文學，聚美扶起了共享充電寶街電，無論是從(cong) 線上走向線下、還是從(cong) 軟件走向硬件，跨界的門檻正在消失。
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